核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要；是各大企业争夺的目标。一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。

　　提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。

　　核心员工流失的影响

　　杭嘉湖地区很多中小民营企业核心员工的流动比率明显偏高，过高的人才流动率将带来负面影响：一是会增加人力资源管理成本。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失。一个员工入职企业从招聘开始，入职后的培训，企业对其有形、无形资本的投入，都被计入企业成本，随着人员的流失，这部分的投入将无法收回。另外，员工流失后，企业为了维持正常运作需要更替新人而产生的费用也应计入这部分管理成本的损失。

　　二是会降低员工工作绩效。核心员工的流失会对工作绩效产生一定的干扰，这是流失造成的间接成本。员工在流失前往往心不在焉，在绩效方面的损失是不容质疑的。二是由于该职位在被新员工填补之前工作被影响的成本。核心员工的地位或价值不易替代，流失后造成的损失成本比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为重大，而且会一直延续到接替其职位的人员能充分胜任其工作为止。

　　三是会影响整体士气。调查发现，如果某个核心员工突然离职，周围的同事难免猜疑公司或者自己所从事岗位的种种不好。对同事的情绪及工作态度会产生很大的影响，甚至影响其对公司的认同感，导致工作团队效率下降、士气低落。四是企业对外形象受损。从公司流出的员工大多数人都是因为对公司有着这样那样的不满才离开公司去寻找其它机会。这样的员工离开公司后，会在某些场合流露出对企业的种种意见，向外人抱怨和发泄种种不满，甚至夸大其词，使公司形象受到一定程度的损害。

　　核心员工流失的原因分析

　　从整个社会来看,不管哪一时期,都存在“推力—拉力”理论。核心员工的稀缺程度越高,人员流出的拉力越大。中国加入WTO，民营企业也在不断增多，竞争加剧，对人才的需求很大，对人才的争夺也日益激烈，促使人员频繁流动。地域经济发展状况、工作环境等也在一定程度上影响着核心员工的去留。另外，企业文化也是导致核心员工流失的一大原因。受社会不正之风的影响，企业诚信文化建设有待加强。企业不能兑现自己的承诺、员工“学完走人”的思想，都在一定程度上导致了高流失率。

　　杭嘉湖地区中小民营企业多以家族式为主，外来人员，无论是高级人才还是普通员工，在这里都只是劳动力买卖关系的体现。作为一个成立不久的年轻中小企业，没有形成良好的企业文化，管理中带有很强的家族色彩，各层管理人员中有着“亲戚”等小团体意识，对核心员工缺乏充分的尊重、信任和认可，缺乏融洽的团队合作和良好的沟通，造成外来核心员工缺乏主人翁精神、工作态度和工作责任感差，导致流失率上升。

　　此外，一些个人因素也会导致流失率上升。如薪资问题。在一定层面上，核心员工不同于车间一线的普通操作工,他们注重成长、自主和成就,金钱的边际价值已退居相对次要地位。很多中小民营企业为了留住员工，在薪资发放方面做了特殊规定：每月工资扣留一定比例，作为投资风险金到年底发放，年底再将此部分扣留一定比例到第二年发放。假如员工中途离职，那么这部分“投资风险金”就无法领取。虽然这能够留住大部分员工，但对于核心员工来说，无疑会认为企业对他们不信任，直接打击了忠诚度。

　　其次是自我价值实现问题。核心员工拥有表现和实现自身价值的欲望，甚至可以说是一种追求。调查发现，有近7成的核心员工认为自我实现需要得不到满足对离职产生影响。而很多中小民营企业并没有充分认识到这一点，没有把员工自我价值的实现提高到一定高度来看。另外还有对核心员工的职业生涯规划。企业重使用，轻开发。没能很好地帮助员工开发各种知识与技能，未能很好地了解核心员工的个人计划并努力地使之达成目标，以至于员工不能明确地获得成就感。核心员工如果不能使自己获得成功，就会选择离开组织。

　　应对核心员工流失的措施与建议

　　一要用心把好招聘关。本着有效性、客观性、可靠性、广博性这四大标准，切实围绕岗位要求拟定测试题目。尽量避免主观因素的影响，公平、公正地招聘有德有能的人才。明确应聘者对岗位的兴趣以及能岗是否匹配，从源头上把握员工的稳定性。

　　二要改革薪酬制度。中小民营企业应该根据需要及时调整最适合企业发展的薪酬战略。要想真正留住核心员工，目前实行的工资发放办法必须修改。核心员工如果真的对工作不满意要离开，不会因为扣留的工资而留下，留人的关键不在于此。企业希望核心员工留下，必须先做到信任核心员工，把死的约定换成激励，设计一套较为合理规范的薪酬制度，从岗位工资+工龄工资+绩效工资+附加工资+福利工资等几大块来明确薪资结构。

　　三要开展职业生涯管理。企业要站在员工的角度帮助其设立自身职业发展规划。这样有助于员工认识到自己在组织中的地位和未来发展方向,不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫,也能有针对性地进一步开发员工潜能。要为核心员工提供更多的学习培训机会,建立一整套面向未来的培养计划。大部分核心员工发现知识很快过时,需要不断地学习新知识。企业如果能经常举办或参加各类培训,包括各类专业技术培训和管理培训，建立合理有效的培训机制,为核心员工提供受教育和提升自身技能的学习机会,满足核心员工的学习发展需求。

　　四要培育健康的企业文化。企业作为员工实现自我价值的实体,应该为核心员工的发展创造机会,提供舞台,让他们在企业中能够最大限度地体现自身价值,实现事业追求。企业应当培育和保持一种自主与协作并存的企业文化,提高员工的活动力和企业的凝聚力。应努力致力于改善企业治理结构，在一定程度上缓解核心员工和家族高管之间的不和谐。工作之余可以增加一些团体活动，加强员工之间的沟通，打破小团体意识，使核心员工愿意留下来与周围的朋友共事，构建一种心理契约。

　　五要做好离职分析。人才流失总是难免的。面对员工离职，人力资源部可以制订离职面谈的制度。以职称，部门，年资，年龄及学历做分析要件，每月做离职原因分析。这样可以及时了解员工动态，以更好地管理在职核心员工。可能每个人离职原因不尽相同或离职人员不愿说明真正原因，但人力资源管理人员必须找到真正原因才能解决问题。管理者应举办现有员工的定期座谈会及主管人员的管理技巧训练，亦可将员工离职列入部门主管的绩效考核评量标准之中。