2009年11月12日 15：04

策划主持 徐玲英

　　采访整理 缪  雨 朱  丹

　　摄    影 袁培德

　　通 讯 员 林  卫 马毓莉

　　拖把虽小，却做到了数亿产值，甚至进入美国白宫的采购名单，他是一个精耕细作、创新求变的实业家；经济虽风云跌宕，他提前进入预警程序，最大限度保持了企业的发展能量，他是一个善于捕捉市场行情的操盘手；出身草根，却不乏英雄主义情结，把个人的幸福建立在企业的可持续发展上，他是一个有所担当的“一家之长”。

　　朱雪林，一个成功多于失败的创业者，一个不甘寂寞的企业经营者，一个历经家业、事业、企业蜕变“三部曲”，最终感悟到从商者真谛的人生体验者。

　　嘉兴捷顺旅游制品有限公司 总经理 朱雪林

　　一个拖把的技术传奇

　　主持人：来采访捷顺，完全是出于这样的好奇：一家做拖把的公司，能把年产值做到几个亿，而且做成浙江省高新技术企业。所以，今天我想请朱总首先解答的是：你是如何将一个小小的拖把，做到每年2.6亿元的产值？

　　朱雪林：拖把只是捷顺的一个标志性产品。捷顺的产品，除了拖把，还有像挤水系统、喷水系统等。去年我们的产值是2.6亿元，但我认为这是远远不够的。其实这一行中，不乏大企业，比如宝洁公司的清洁产品，一年产值是几十亿美元；还有像美国的思高、朗美，它们很大一块也是清洁用品。清洁产品的市场很大，关键是你能做多大。

　　主持人：那作为捷顺来说，市场扩大到多大容量，你认为是可行的？

　　朱雪林：我从2004年转入清洁用品，在这四五年时间内，前几年都是每年以翻倍的速度在发展，近两年也是以每年百分之三四十的速度在发展。我不敢说捷顺后续的发展到底有多快，但目标是在五年内实现年销售额10亿元。

　　主持人：当前企业最关注的一个词便是“金融危机”，而捷顺的外向度在55％以上，作为清洁用品行业，金融危机有没有对捷顺产生影响，你的目标有无调整？

　　朱雪林：捷顺的调整其实从2007年国家汇改时就开始了：我们把外销比例从65％至70％调整为目前的55％。2007年底美国次贷危机爆发的时候，捷顺的第一反应就是对客户进行风险评估，并迅速回笼资金，因为我们估计客户的资金链肯定会受影响。第二步，我们认为危机从虚拟经济蔓延到实体经济后，原材料价格肯定会大跌，所以我们又在2008年上半年开始有效控制库存、盘活库存，把库存变成资金。通过这两步，捷顺的现金流比平时多出了30％，生产基本未受影响，去年的盈利非但没有下降，反而比前年增长了23％。

　　主持人：这多出的30％现金流是不是对今年捷顺的发展非常关键？

　　朱雪林：是的，这也是第三步，利用回笼的资金和库存的变现，我们从2008年11月份起开始“抄底”，包括铝、塑胶、钢带等原材料。回过头去看，“抄底”“抄”得正是时候，因为目前原材料价格比我去年底买进来的时候又涨了大概20％。当然我们不是去做原材料的倒卖，而是“成本锁定”。第四步呢，因为金融危机影响到了实体经济，一定会造成市场疲软，消费信心不足，市场购买力不强，最终导致企业的订单减少，市场会不同程度出现恶性竞争。捷顺努力拓展市场、把握市场，通过各种手段，使内外两个市场的占有率进一步提升。

　　主持人：在经济低迷、市场信心不足的情况下，进行市场拓展是非常困难的，捷顺如何做到逆市拓市？

　　朱雪林：我们用了几个办法。一个是加大研发的力度。因为品质和价格对于客户不是根本的吸引力，根本的吸引力在于你能不能提供给他新的产品。新产品能让我们从一个可比的竞争状态，上升到一个相对不可比的竞争状态。二是加强服务的功能。在可比的状态下，客户的选择取决于企业在服务上的附加值。

　　主持人：拿捷顺来说，从金融危机开始到现在，推出了多少新产品帮助市场拓展？

　　朱雪林：捷顺一直比较重视创新。在这几年中，由于创新，捷顺和客户的合作模式有了转变。以前大体上都是以OEM为主，这种合作模式，捷顺是非常被动的。我们通过自己的研发，已经从OEM转到了ODM，也就是客户提供市场信息和导向，我们来参与研发，这样双方的知识产权是共享的，也决定了双方的地位是平等的。所以我认为拓展的核心是研发，我们700个员工中，100个是搞研发的。

　　主持人：普通的清洁用品，给人的感觉不是很具有技术含量，跟高科技更是很难联系到一起，作为业内人士，你是怎么看的？

　　朱雪林：捷顺是浙江省的高新技术企业。任何一个行业，要做大，有资本就可以；要做精，则要靠内在。我1997年开始做拖把，到2004年，就做一两款，那几年根本就没有发展。1997年时，从台湾过来的最贵的拖把，每把卖到99元人民币，但就那么一款，没有发展。现在我们最贵一把出厂价在30多美元。这把拖把是我们跟世界500强的一家美国公司共同开发的，现在这把拖把已经在为美国白宫服务了。它的核心技术就是能实现边喷水边拖地的双重功能。

　　主持人：这是最贵的拖把，再给我们介绍一下捷顺生产的最先进的拖把。

　　朱雪林：拖把本来都是依托水桶、挤水器，捷顺现在开发的产品就是把挤水器去掉，完全可以自动把脏东西挤掉，不再需要人用手去接触。不久的将来，还有更多更新的产品出现。

　　应对危机，单靠经验是不够的

　　主持人：当你向你周围的朋友介绍说，一把拖把也有这么多技术，一家拖把企业同时是一家高新技术企业时，理解的人多吗？

　　朱雪林：曾经有一个省科技厅的领导到我们企业来调研，可能觉得一个拖把企业应该没啥大花头吧，来的时候已经是下午5点多了，结果到了捷顺以后，一直到6点多还走不了。任何一家企业的发展关键是能不能可持续，而可持续的依托点在研发，做拖把也不例外。关键是企业家的眼光看到的是哪一点？是即时的效益还是可持续的能力。

　　主持人：你把自己的眼光看在哪一点？

　　朱雪林：当然是可持续。我们一般制订3至5年中期战略。但是我们每年12月份总结一年的情况后，可能会作些微调。

　　主持人：你刚刚总结了应对金融危机的几步走，这样的措施是来自过往的经验多些，还是外来的信息多些？

　　朱雪林：这个很难说。我也上浙大的MBA，但是我毕业的时候，金融危机还没有爆发。你说浙大老师有没有给我们一些启发性的教育呢，我想也有。有了相关知识以后，才会有自身判断能力的提高。我的感受是，通过这次金融危机，我对资本市场的了解更加深入了。以前如果有人让捷顺上市，我完全是躲避的。但是现在我明白，企业要快步发展，离不开融资手段，所以我现在开始关注资本市场。资本市场往往比实体经济早反应3至6个月，这给企业一个应对的时间。还有我从1984年开始做企业，或多或少累积了一些经验，捷顺最终的判断和预测还是比较准确的。

　　主持人：在整个经济环境波动不断、难以判断的时候，作为企业的决策者，你认为最重要的是什么能力？

　　朱雪林：分析能力和判断能力，最终还是决策能力。比如原材料价格，去年上半年是单边向上，下半年是单边下跌，今年开始是波段攀升。如果是单边上涨，你可能早一天买早一天划算，但是单边下跌的时候，你早一个小时买都会有损失。到了2009年，它又是T字型上升，你一定要踏准这个波段。所以我们对2009年的采购定位是“踏准波段”。在这样的价格波段中，踏错一个点位，可以意味着失尽机会。

　　主持人：那你在作出判断和决策的时候，你会用什么样的方式，是每天看交易市场的信息，还是关注金融产业界的报道，或者说就是凭经验？

　　朱雪林：应对金融危机，即便是做了50年企业的人也没有这个经验。我每天四点多就起床，六点半到公司，必做的第一件事是花一个小时时间搜集信息。因为时差的关系，欧美的信息就是这时候最新，包括几个交易所期货的交易情况、重要经济师的判断，综合各方信息后再回头判断，什么样的信息相对比较准确，是可信任的。我为什么说做企业很累？企业一天可能要用塑胶500吨，1吨贵了200元的话，10万元就去掉了。企业的盈利来自各个细节，在任何一个细节上都要合理控制成本。

　　主持人：你每天六点半就到公司，天天做那么多功课，会不会给你的管理团队带来很大的压力？

　　朱雪林：压力谈不上，只能说是引领。这是我个人的性格，危机感比较强。

　　主持人：为什么有这样强烈的危机感，是因为你做20多年的企业过程中，时时碰到这样的危机？

　　朱雪林：主要的压力来自两个方面。一是员工，公司最老的员工已跟随我22年了，一般的员工也都跟了我近10年。他们把青春献给了企业，如果企业不好，再让他们去找工作，很难。这些人失去工作，从小的来说，家庭受影响；大的来说，对社会也有影响。从这个角度讲，我有责任。说实在的，现在的企业一个不小心，关门是很正常的。你看通用不都申请破产保护了。二是客户，跟我合作的老客户时间最长的也有22年了，人家这么信赖你，帮你做服务，突然之间你的企业不行了，你不做了，他怎么办？所以企业做到一定程度，自己会规范，责任感也会大大提高。

　　不甘寂寞、不甘平凡

　　主持人：除了累以外，乐趣在哪里？

　　朱雪林：我始终认为，人在什么情况下幸福指数最低呢，是想吃没得吃，想说不让说，想做不给做。我累，是自愿要这么累，所以这样的累，是有幸福感的累。

　　主持人：那从幸福指数来说，你20多年办企业过程当中，现在的幸福指数处于什么水平？

　　朱雪林：排除工作方面的累，我的幸福指数还是蛮高的。可能刚开始办企业的时候，幸福的来源就是多赚点钱，为了一份家业，那是一种幸福。现在，幸福除了盈利之外，更多来自员工的和谐，企业发展的蒸蒸日上，给自己的感觉就是一种成就。我认为企业家不见得以盈利为最终目的，要看企业发展的阶段。

　　主持人：从一份家业到一家企业，你的幸福感在变化，那你的金钱观呢，在你刚创业时和现在事业有成时？

　　朱雪林：刚开始的时候很“求”，求钱。我办工厂的时候，钱是高利从民间贷来的。那个时候发展的欲望很强，家里面渴望赶快把自行车变成摩托车，摩托车变汽车，房子要翻修；企业则要还贷，要筹集更多的资金。现在更多考虑企业的可持续发展和员工的福利。最初办的是家业，现在是企业，哪一天做到上市就是公共企业，这中间要有个过程。作为经营者，永远要有发展的理念，如果他失去了发展的斗志，这个企业就差不多到头了。

　　主持人：在20多年的创业过程中，有没有遭遇过失败，并对你日后的经营起到很好警示作用？

　　朱雪林：我1982年进入乡镇企业，之后还办了个家庭作坊，真正创业是1994年。一路走来，我对自己的评价是，跟成功者比是失败的，跟失败者比是成功的。为什么这么说，因为我是一路谨慎，偶有大胆决策，但谨慎是第一位的，和我下棋的棋风一样，永远是防守第一。所以太大的挫折没有，但发展速度可能受影响。譬如2000年时，我完全有能力和机会进入房地产业，但最终我还是一直专注在清洁产业。

　　主持人：后悔吗？

　　朱雪林：不后悔。做企业要有责任心，压力太大，决策自当谨慎。

　　主持人：平时生活中有什么爱好来缓解压力？

　　朱雪林：没有什么爱好，每天在公司忙碌。周末就是打高尔夫，业余选手中水平还算可以，拿过浙江省的金杆第一。

　　主持人：你刚才对自己有个评价：成功者中的失败者，失败者中的成功者，概括一下自己性格，哪一点可以支撑你这个说法？

　　朱雪林：首先我是一个不甘寂寞的人。有人问我，如果突然之间不需你管这个企业，你心态能不能调整过来。当然我还没有考虑过这个问题，但我肯定很难接受。像我老婆说我的一样，如果我偶尔在家无事呆上一天，就是楼上楼下走，不知道该如何安置自己。第二呢，跟不甘寂寞相匹配的，我是个不甘平凡的人，我最喜欢看的是这样的连续剧：一个穷村，突然来了一位书记或者能人，虽然有很多曲折，但是这位书记或能人最终把这个穷村带起来了。其实我就是想成为一个能为别人、社会做些事情的人，而不是既无作为又无压力，躲在人群背后的旁观者。第三，我是一个性格开朗又不喜欢太夸张的人，实实在在做事，实实在在做企业。

　　□专家点评

　　点评者：嘉兴学院商学院财务系主任

　　副教授 李郁明

　　记得海尔集团CEO张瑞敏说过：“一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”捷顺在清洁用品上做到行业龙头，一个小产品得到了大市场，一个小企业获得了大发展，可以说，这凝聚了掌舵人朱雪林的睿智卓识、真诚信任、勇毅果敢和严谨自律，凸显了他进取的事业心和专注的工作精神。

　　市场竞争是残酷与多变的，在当前严峻的经济形势下，朱雪林找准了企业的发展道路，化解了各种危机，有力提升了捷顺的综合竞争力。他通过市场拓展、成本控制、坏账防范等，有效地避免了全球经济危机带来的不利影响，而且提升了企业利润，把危机转化为发展的机遇。他把创新真正落到实处，从OEM转到ODM，并组建了强大的研发队伍。一个小小的拖把，经过创新、研发，形成了一个较为完整的产业链，让我们体会到了小产品的“威力”和魅力。

来源： 秀洲新闻网 　　作者： 　　　编辑： 张兆利